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  • 八年跟蹤,還原最真實王興,八大鐵律創造跨界美團

    產品經理就業班,12周特訓,測、練、實戰,22位導師全程帶班,200+名企內推,保障就業!了解詳情

    九敗一勝,王興歸來。

    • 作者:李志剛
    • 來源:微信公眾號“新經濟100人(ID:qiyejiagc)”

    今天,就是美團上市的日子。

    2011年初,我和王興第一次見面,我還沒開口,他第一句話是:「志剛,我知道你,你寫任志強的文章很有趣。」

    「有趣」是他的口頭禪。相識八年,我對王興印象最深的就是他始終對世界保持著強烈的好奇心。

    前幾天,美團路演。王興在微信上扔來一個鏈接,他認為這家公司值得我關注。這家公司涉足領域,與美團正在做的事相隔距離,大概有從北京到香港那么遠。

    因為美團上市,很多創業者、投資人都在談論:它是如何做成一家五百億美元公司的?它未來能否成為一家千億美元公司?

    放在更長的時間維度來看,放在中國商業嬗變這個更宏大的話題來看,美團也是一個具有普適性的商業案例,是「跨界時代」最好的注腳之一。

    我認為,中國未來肯定不止兩三家千億美元以上的公司,它們的典型特征是「跨界」,而不僅僅是某個垂直領域的領先者。

    跨界的本質是用戶、數據和支付的統一。這是一家公司能夠極大降低壁壘,從一個領域進入到另一陌生領域的核心原因。有現成的用戶和數據,團隊需要的是花力氣研究新領域的特性,琢磨新的流量、用戶從哪里來,而不是徹底地另起爐灶。

    我們來看看美團的成長邏輯,這是一家典型的跨界公司。

    美團最早靠團購起家。團購本質是滿足餐館的本地營銷需求——這一點報紙打廣告成本太高,餐館營銷成本頂多占年營收的3%。

    這是一個投入人員重、線下運營重、技術要求高,卻是低毛利、低回報的行業,可以說是一塊雞肋。美團的到店、外賣、電影、酒旅、打車等業務,都是低毛利,平均在8%左右,早期毛利更低。但是,這些8%的雞肋們,串在一起也成了一塊肥肉。

    跨界公司的增長來自于新業務,這不同于在一個垂直領域做壟斷生意的邏輯。后者的增長要么是向上游供應商要利潤,要么是對下游用戶「殺熟」。

    商業風口起落,能抓住一次機遇站在時代的浪尖,已經很難得了。跨界公司卻要做的是,在多個領域領先。這對公司的素質有相當高的要求:既要有前瞻性的戰略部署,持續抓住多個創新趨勢;又要有一竿子捅到底的執行力,打硬仗,在沒有先發優勢的情況下后來者居上。

    八年來,我一直跟蹤美團這家公司,見證了美團這家跨界公司如何做起來的。創始人的基因決定一家公司的基因,王興的好奇心和美團業務的連續嬗變是緊密關聯的。你能在下文總結的8點因素里,看到王興是如何影響著這家公司的演變。

    • 企業家精神是根本
    • 只有偏執狂才能生存
    • 絕對掌控公司
    • 以客戶為中心,長期有耐心
    • 創新先小步快跑,再迅猛擴張
    • 鐵軍秘訣:三觀正、上升空間大
    • 技術驅動
    • 不忘初心

    01 創業多艱,企業家精神是根本

    從2003年起,王興已經創業15年,折騰了十多個項目,很長時間里他被外界稱為「連環創業者」,屢敗屢戰。

    美團內部創新的第一個代表性案例是貓眼電影。半夜12點,貓眼電影負責人徐梧向王興訴說難處,王興沉默了一會兒,嚴肅地說:「你知道什么是真正的企業家精神嗎?知道自己的目標是什么,想著如何實現目標,不管自己現在擁有什么,哪怕手上什么都沒有。」

    這話深深震撼了徐梧,他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質的東西。他曾經感到疑惑,王興接連創業失敗為何能堅持下去?在這瞬間,他豁然開朗。

    美團外賣2017年交易筆數是40.9億筆,交易金額1711億元,成為美團核心業務之一。

    美團外賣啟動于2013年6月,當時市面上已經有了餓了么等外賣平臺。在美團外賣團隊發展到3000人的時候,七八十個城市經理開會,美團點評聯合創始人兼高級副總裁王慧文讓他們猜,當初做外賣從團購調了多少人過來?最多的猜1500人,最少的猜200人。事實上,只有37人。

    美團試水新業務,資源投入沒有想象的那么多。王慧文對我解釋:「企業家精神究其根本是,對于機會的渴望和抓住機會的組織能力,其他的都是狗屁。只要一家企業對新的機會仍然有強烈渴望并且有抓住的能力,他就是有企業家精神。」

    02 只有偏執狂才能生存

    王興居安思危的思想很強烈,就算殺出一個很小的競爭對手,他也會幫對手想出若干方案,看哪種方案能打敗美團。他始終對世界保持著廣泛的興趣和拆解到原子層面的鉆研精神。

    他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口,若有值得關注的新動態,就會發給別人看。Groupon并購雅虎移動的一個小團隊,他把這信息發給現任美團點評高級副總裁陳亮,讓他深入了解。王興說:「我不太擔心現有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢,如履薄冰。」

    《有限和無限的游戲》這本書對王興很有影響。「你的人生,死亡是不可逾越的邊界。與之相比,其他的邊界并不是那么重要了。」比起阿里巴巴的價值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」,Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱并驅動變化),王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(做你想看到的改變)。

    03 絕對掌控公司

    校內網四處尋找融資的時候,人人公司的董事長兼CEO陳一舟不斷向王興開出收購價碼。 面對財務困境,校內網的三位創始人意見分裂。賴斌強強烈贊成賣, 王慧文強烈反對賣,王興居中偏向不賣。結果是校內網賣給了陳一舟。賴斌強說:「這是我和他倆性格深處不太一樣的地方,他倆比較偏執,不考慮退路。我會考慮退路,不想借了幾百萬,傾家蕩產。我不一定要大富大貴,但也不要背一屁股的債創業。賣掉的話,有了資金,我們完全可以重新開始。」

    那時候,王興對公司的控制力不夠。2014年,我問他:「你現在最關心什么?」他說:「如何更好地掌控公司。」

    必須指出的是,掌控不是帝王術、不是權謀。一位CEO對一家公司的掌控,是通過正確的組織架構、正確的人、正確的資源調配而實現目標。

    王興依然是美團網產品的超級用戶,但不會像以前做產品經理一樣,直接插手該怎么改。而是建立制度、分配資源,調動大家的積極性,監督過程,獲得正面的結果。

    我問王興如何理解CEO的職責。他回答CEO沒法讓別人代勞的職責是:

    • 第一,設計公司整體愿景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作伙伴。
    • 第二,招到并留住最優秀的人。
    • 第三,確保公司始終要有足夠的資金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。

    04 以客戶為中心,長期有耐心

    跨界的公司,不是以商品(包括虛擬商品)交易為中心,而是以客戶為中心,根據用戶需求延展、遷移業務。相應的,用戶對平臺的依賴性也越來越強,交易頻次不斷提升。

    美團招股書里,有幾組數據值得關注,這些數據一定程度上說明了,美團業務邊界不斷延展,增強了用戶粘性,在平臺上呆得越久的用戶交易頻次越高:

    • 2010年至2013年全部年度交易用戶去重之后,50.4%于2017年依然是美團的用戶。
    • 2016年交易金額的78%來自2015年年度交易用戶的重復用戶。
    • 2017年交易金額的82%來自2016年年度交易用戶的重復用戶。
    • 2015年到2017年,交易用戶人均每年交易筆數分別是10.4筆、12.9筆、18.8筆。

    自2013年起使用美團的用戶在2017年進行29次以上的交易;自2017年起使用美團平臺的交易客戶于2017年進行約9次交易。

    用戶消費的遷移,取決于平臺能否做好每一個環節。美團原本有很強的本地消費屬性,酒店旅游業務卻有很強的異地消費屬性。陳亮負責酒旅業務,琢磨能否順利切入異地消費市場,他選擇了麗江、大理做實驗,這兩個旅游目的地美團沒有本地客戶。團隊一開始心里沒有底,但促銷活動做起來,量漲得很快。

    究竟是什么人構成了麗江酒店的消費?

    結果他們發現,呼和浩特客戶居多,美團上呼和浩特當地酒店消費份額比較高。這讓陳亮意識到,本地消費做得好的城市客源自然選擇了異地消費,本地住宿可以遷移到度假場景。一個點做好了,另一個點增加供給,就能慢慢把需求串起來。

    這再次驗證了一點,以客戶為中心,做好客戶體驗的正確性。自然,一家公司必須分得清楚誰是自己的第一用戶,誰是第二用戶。

    大概在2010年底到2011年春節前,美團內部總是開會討論各種矛盾。他們發現,矛盾的本質是,大家不知道是該在給商家提供基礎服務上,盡量讓消費者滿意,還是在給消費者提供基礎服務上,讓商家滿意。當時的沖突就是代表商家的一方希望優先滿足商家,代表消費者的一方希望優先滿足消費者。

    王興開會討論確定了基調,先有消費者才有商家,不是有商家就一定有消費者,消費者比商家重要,確立了消費者第一、商家第二的排序。

    排序確立后,立即出了一件事。美團和某品牌曾經推出過29元購買50元代金券的促銷活動,但事后商家拒絕履行。美團返給所有參與該活動消費者每人50元,相當于美團網補足差價,兌現對消費者的承諾:你花29元就能吃到價值50元的冰激凌。

    以客戶為中心是從成立開始至今,王興一直在強調的。隨著美團長期的發展,公司處在一個復雜而機會巨大的生活服務業市場,這需要他們保持巨大的耐心。在2017年初的戰略溝通會上,王興提出了「兩心」:以客戶為中心,長期有耐心。

    王興說:「我要反反復復強調長期和耐心的重要性,就是時間維度的重要性。」早幾年,王興曾在內部反復給員工講:「你對未來越有信心,你對現在就越有耐心。」

    05 創新先小步快跑,再迅猛擴張

    2012年12月底,王興擔心下個階段會出現本地生活服務的新模式,干掉團購。從微信會員卡這些產品里,他感到了威脅,決定成立創新產品部,由王慧文牽頭,他拉上前美團外賣全國業務負責人、現水滴籌創始人兼CEO沈鵬,籌備了10個人團隊,團隊由產品經理為主,加上個別工程師構成。

    他們畫了一張消費者從想吃飯到吃完飯可能產生的各種場景全圖譜,思考哪個節點有商業機會。最開始,他們老想著銜接團購業務做開拓,沒有在圖譜上找到真正有爆發力的商業機會。從2012年12月底折騰到2013年6月,這個部門不斷推翻重來:如果一個商業模式不能快速形成規模效應,就不能形成「721」的市場格局(第一名占據70%的市場份額;第二名占20%;其余所有瓜分剩下的10%。),公司就會活得非常辛苦。

    這個創新部門像雷達一樣掃描,發現餓了么。過去很多人做過外賣,都沒做起來。王興有一句話:「一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候,行業可能有百倍的爆發。」外賣沒做起來的關鍵要素是智能硬件技術普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。

    9月美團外賣立項,花了1個星期開發產品,在當時美團總部所在北辰泰岳大廈發傳單測試。立項沒有一個月,淘點點上線外賣。這更堅定了他們試驗外賣的決心。從10月到12月,美團外賣一直在商圈實驗,前兩個月餓了么沒有進來,美團外賣訂單一天幾十單;第三個月餓了么來了,雙方PK,美團外賣做到一天200單,餓了么幾十單。

    當時產品特別粗糙,軟件不能自動接單。外賣團隊從美團客服借來幾個員工專職做外賣客服,在后臺看到用戶下單后電話通知商家接單。公司也沒有上傳門店信息的后臺,靠excel上傳。地推白天和商家談完合作后,回到公司上傳門店信息,一個門店要幾十分鐘,不得不熬夜加班錄入菜品。

    王慧文說:「早期業務需要做得盡善盡美才能發展起來,證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候,共同特點是產品很糙也能快速獲得消費者認同。機會來了你就要勇于投入,而不是縮手縮腳。」

    一旦驗證模式成立,美團就迅猛推廣。不具備先發優勢的美團外賣在2014年平均1.5天開拓一個城市。「后發優勢要體現在擴張上,我們必須快速跑馬圈地。」沈鵬說。

    06 鐵軍秘訣:三觀正、上升空間大

    很多互聯網公司信奉的創業哲學是「做輕資產」。美團恰恰相反,無論是團購還是外賣,美團的地推團隊是出了名的強悍,這幫助他們在線下構建起強大的護城河。而線下護城河一旦建立,對于線上以及延伸業務的跨界發展來說,就有更多的可能性。

    在大規模地推團隊的管理上,王慧文總結出來的經驗是:第一,組織架構要正確;第二,目標要正確;第三,執行要快。

    不過,我認為遠不止如此。除了制度以外,還有精神因素能讓這些年輕的地推熱血沸騰。

    首先,三觀正。

    最簡單的是,數據別弄虛作假,真實的成績會帶來強烈的榮耀感。

    美團外賣2014年和餓了么打仗,日均訂單量都沖到八九十萬單。誰先沖上百萬單,在振奮士氣和公眾品牌推廣上是有價值的。2014年10月8日(周三),餓了么公布過百萬單。該周末,美團外賣訂單是98萬單;第二個周末是99萬單。

    結果數據出來是,99.9萬單。很多人說,咱們能不能說自己過百萬單啊?都兩周了,再沒過大家多丟人啊?內部討論的結論是,還是得實事求是。

    2015年年底,沖擊300萬單的時候,又出現這種情況,第一次還差1萬單,第二次還差1000單。這時候團隊已經擴大到5000人,很多人沒有經歷過沖擊100萬單的事,于是又拿出來討論,為什么我們不能說已經沖到了300萬單?最后的結論照舊:實事求是。

    「我們不能忽悠,必須通過雙手拿到結果,而不是用嘴拿到結果。如果每次都差一點,你吹牛實現了,我相信這個團隊未來面對任何事情都不會全力以赴。」沈鵬說。

    其次,個人上升空間大。

    高速增長的業務與個人價值的實現是相輔相成。2014年,我寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》一書,走訪了不少基層員工,譬如安德順當年是團購業務川渝城市經理,現在已經是美團到店餐飲交易銷售部CBD大區經理。

    07 技術驅動

    王興始終是一個相信科技是第一生產力的人,即使他在做美團網這門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。他說:「通常這個行業,科技價值短期體現不出來,但長期來看,多數人低估了科技在其中的價值。」

    2013年,美團財務部門的人去杭州開會,參加會議的也有一家同行的人。美團財務部30人左右,同行那邊70多人,但美團的交易額是其同行的8倍,這說明美團依靠強大的技術,以更少的人力成本超越對手。

    這種技術驅動的理念在外賣、酒旅業務延續下來。招股書披露,美團技術人員已經超過1萬人;美團外賣的智能調度系統可以根據騎手實時位置進行訂單最優匹配,高峰期每小時執行約29億次路徑規劃算法。

    酒店業務快速擴張中的問題,也依賴于技術解決。銷售希望拿到更多的房間,不過房間數量一多,管理房態的頻次就降低,以前一天問兩遍酒店有無空房間,但現在只能問一遍。但酒店可能是下午2點有房、6點沒房。美團酒店預訂中心團隊,花了半年時間用自動系統替代人工。為了解決商家及時確認訂單的問題,美團采用自動語音,百分之三四十的確認信息通過自動語音發出,80%客戶在5分鐘內收到確認短信。

    這些事情,多加一點人手也能解決問題。但每件事都這么解決的話,團隊會越來越膨脹,也不能把事情解決得更好,起碼不是最有效的解決辦法。

    08 不忘初心

    采訪王興,他說:「我相信科技改變世界。」

    這是他創業的初衷,這也是為什么美團始終以技術為驅動力的緣故。

    王興老家在福建龍巖,從小喜歡科學。他逃課去爬火車,老師批評他頑皮,他說:「我在研究蒸汽機。」小學五六年級,他和伙伴一起接觸無線電,做錄音機、功放;中學,他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書,嘗試創業賣調制解調器,討論《未來之路》描述的信息化前景。

    《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙,書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意,在龍巖最早一批購買電腦。1995年,王興通過撥號登錄廣州的BBS,瀏覽別人的留言,奇妙的互聯網世界就在他眼前開啟。

    1997年,王興到北京讀書,清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點》《世界上最偉大的推銷員》,但這些書他再未看過,因為「成功學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「成功」,而是來自于他對科技的信仰。從做功放開始,他就「對結構感興趣,從根本上相信這個世界的運轉是有道理的」。

    「喬布斯在斯坦福演講,說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到后面出國,這些經歷共同影響了我的選擇,去創業。」王興說。

     

    作者:李志剛,微信公眾號“新經濟100人(ID:qiyejiagc)”

    來源:https://mp.weixin.qq.com/s/EEQxgKoNC1Qv6YdvBLsxow

    本文由 @新經濟100人 授權發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

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    1. 寫的精彩有深度。

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    2. 我覺得寫得很好,成功的人身上都有自己的閃光點。

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    3. 寫的真的無聊

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    4. 只要成了,什么都是對的。 這樣的文章有什么意義呢?

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    5. 說的都是廢話,成功了說牛逼,沒成功說垃圾,還是干好自己的事吧

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    6. 成功的原因千篇一律;
      失敗的原因萬里無一

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    7. 創新小步快跑~

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    8. 讀起來怎么和《九敗一勝》一樣,原來作者都是李志剛老師

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    9. 無聊

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